Service profit chain

Es ist Zeit für unseren nächsten Buch-Tipp. Dieses Mal möchten wir ein etwas älteres Werk aus dem Jahr 1997 vorstellen: „The Service Profit Chain“ oder wie führende Unternehmen Gewinn und Wachstum mit Kundenloyalität, Zufriedenheit und Wertgenerierung verbinden.

Verfasst wurde das Werk, welches auf einer fünfjährigen Forschung basiert, von den drei Harvard Business School Professoren James L. Heskett, W. Earl Sasser, Jr. und Leonard A. Schlesinger.

Das Buch bietet die  Basis für eine schlagkräftige strategische Service-Vision, ein Modell welches es jedem Unternehmer und Manager ermöglicht seinen Betrieb fokussierter aufzustellen und die Marketing Ressourcen zielgerichteter einzusetzen.  

Im Zentrum des Buches steht die Aussage, dass führende Unternehmen ihre Position behaupten (oder sogar weiter ausbauen) indem sie eben ihre „Service profit chain“ steuern.
Dabei wenden die besten Unternehmen eine Reihe klar quantifizierbarer Massnahmen an, die Gewinn und Wachstum eines Unternehmens direkt mit Kundenzufriedenheit und -loyalität sowie mit Mitarbeiterzufriedenheit, -loyalität und -produktivität verknüpfen. Die stärksten Beziehungen welche die Autoren in ihrer Studie festgestellt haben sind:
1. Gewinn mit Kundenloyalität
2. Mitarbeiterloyalität mit Kundenloyalität
3. Mitarbeiterzufriedenheit mit Kundenzufriedenheit

Ebenfalls spannend ist die Erkenntnis, dass alle diese Beziehungen sich gegenseitig verstärken. Das heisst, dass z.B. die Mitarbeiterzufriedenheit zur erlebten Kundenzufriedenheit besteuert und umgekehrt.

Kulanz nach Ablauf der Werkgarantie – ein mühsames Unterfangen

Donnerstag Morgen auf dem Weg ins Büro: plötzlich riecht es verbrannt im Auto und der Fahrerraum füllt sich mit beissendem Rauch. Ich befürchte, dass die Sitzheizung durchgeschmolzen ist und bald mein Sitz in Flammen steht. Wir halten sofort an und erschrecken gewaltig, als Flammen aus der Motohaube stechen. Ich mache mich daran, das Wertvollste aus dem Wagen zu evakuieren für den Fall, dass das Auto gleich ausbrennt. Mein Partner schaufelt stattdessen pragmatisch Schnee auf den Brandherd und löscht so das Feuer.

Ich wähle die Nummer von Total Mobil und schon bald ist ein Abschleppwagen unterwegs zu mir. Eine erste Schadensaufnahme vor Ort gibt einem Kurzschluss in einer der beheizbaren Scheibenwasserspritzdüsen die Schuld am Brand.  Weiterfahren kann man nach Entfernen der entsprechenden Sicherung wieder, ein Termin für die Reparatur wird auf die folgende Woche vereinbart.

Wir stellen uns auf den Standpunkt, dass dies – obwohl die Werkgarantie für das Fahrzeug seit einigen Wochen abgelaufen ist (ist es nicht immer so?) ein Garantiefall ist und dass ein Auto nicht einfach zu brennen anfangen sollte. Bestimmt wollen sie in der aktuell schwierigen Lage der Autoindustrie und zeitgleich mit den Rückrufaktionen japanischer Hersteller auch keine schlechte Presse…

Die entsprechende Kulanzanfrage beim Hersteller verläuft laut Aussage der Garage negativ. Nein, man könne mit niemandem dort sprechen, das würde alles über eine Maske im Internet eingegeben und dann käme via System der Bescheid zurück, ob man sich kulant zeigen könne oder nicht. Auf unser hartnäckiges Nachfragen hin sagt man uns, dass man als letzte Möglichkeit noch den Brand melden könne, darauf würde der Hersteller am ehesten reagieren. Dies sei aber ein riesen Papierkrieg und angesichts der verhältnismässig geringen Schadensumme würde sich der Aufwand nicht wirklich lohnen.

Wir müssten übrigens bitte in bar bezahlen wenn wir das Auto abholen kommen, da wir das erste Mal in dieser Garage wären  und man uns nicht kennen würde. Schliesslich ist nun aber doch noch eine Brandmeldung eingereicht worden und wir warten auf den Bescheid betreffend Kostenübernahme durch den Hersteller, der durch die Brandmeldung eventuell aufgerüttelt wurde. Wer weiss…  (Fortsetzung folgt)

Feedbackfragebogen oder persönliches Gespräch mit dem Kunden?

Gerade im Hotel ist der Kontakt mit dem Gast ja sehr ausgeprägt. Insbesondere in kleineren Familienhotels oder edlen Boutique-Hotels. Es gibt unzählige Interaktionspunkte, sei es beim Check-In, Check-Out, Frühstück, Abendessen, an der Kaminbar…

Warum verlassen  sich diese Hotels oft auf das Gästefeedback via Fragebogen, anstatt während des Aufenthalts mit dem Gast zu sprechen? Weder gibt sich der mutmassliche Direktor offiziell zu erkennen, indem er die Gäste begrüssen würde, noch  wird beim Check-Out gefragt, ob alles gut war. Kaum wieder zuhause, erhält man einen elektronischen Fragebogen, wo man verschiedene Smileys verteilen kann, welche aber dem Erlebten nicht gerecht werden. Schade – passiert aber immer wieder, eigentlich meistens. Verpasste Chancen für wertvolles Feedback.

Wir haben mal mit einem Hoteldirektor das Gespräch gesucht und als er uns in seinem Büro empfangen hat lagen da Stapelweise die Fragebogen aus den Zimmern. Doch, er sei sehr nah an seinen Kunden dran, er lese jeden Tag eine Stunde die Fragebogen durch. Wir empfehlen, lieber mit einigen Kunden persönlich zu sprechen, als den üblichen Fragenbogen auf dem Zimmer zu deponieren oder später elektronisch nachzusenden. Das konstruktive Feedback, welches ein Haus weiterbringt, geht weiter als ein paar Kreuze zu interpretieren und es gibt genügend Gäste, welche sich gerne Zeit für Feedback nehmen, wenn sie spüren, dass damit auch etwas gemacht wird.

Lesen Sie dazu auch unseren Beitrag zum Thema „Kundendialog“ (http://www.quelista.ch/index.php?id=64) und schreiben Sie uns Ihre Meinung dazu!

Den Aufwand an den Kunden delegieren

Ich wollte eigentlich trotz Prämienerhöhungen bei meiner bisherigen Kasse bleiben, aber ggf. den Plan wechseln. Um mit meiner Kasse zu kommunizieren, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten: Telefonisch, zwischen 9:30 und 11:00 und zwischen 14:30 und 16:30 Uhr. Über die Online-Plattform der Kasse, welche als die fortschrittlichste in der Schweiz angepriesen wird. Der Login ist komplizierter als bei meiner Bank, da die Sicherheitskomponenten fix vergeben werden und man sie nicht personalisieren kann. Zugriff hat man also nur von Zuhause aus, wenn man den ganzen Ordner mit Strichcode-Liste vorliegen hat. 

Nachdem es mir dank ununterbrochener Wahlwiederholung gegen Ende der Wechselfrist gelungen war, mit meiner Ansprechperson bei der Kasse zu sprechen, und wir uns über das Vorgehen soweit einig waren, bat ich um eine kurze schriftliche Bestätigung. Sie delegierte das jedoch kurzerhand an mich als Kunden zurück und verlangte, dass ich über die sichere Onlineplattform eine entsprechende Nachricht an sie senden würde, welche sie dann weiter bearbeiten könnte.

Dies geschieht meiner Meinung nach viel zu oft: der Aufwand wird an den Kunden delegiert – sei es wie in diesem Fall, oder auch bei Kreditkartenfirmen, wo ohne mit dem Kunden zu sprechen einfach mal die Karte gesperrt wird, wenn aus ihrer Sicht irgendwelche Unregelmässigkeiten auftauchen. Dann sitzt man irgendwo im Ausland und muss versuchen, die Kartenfirma davon zu überzeugen, dass sie die Karte wieder freigeben sollen. Wir bezahlen überall viel Geld für diese Leistungen, im Zweifelsfall bleibt dann aber die Arbeit auch noch am Kunden hängen.

Was sind Ihre Erfahrungen damit? Schreiben Sie uns Ihren Kommentar dazu!

Verkaufspersonal be-/verurteilt Kunden

Eine Freundin wollte sich einen lang gehegten Wunsch erfüllen: eine wertvolle Uhr, die gleichzeitig ein Stück Uhrmacherkunst wie auch ein edles Schmuckstück sein sollte. Als sie ihren Wunsch einer Verkäuferin in einer Boutique an der Zürcher Bahnhofstrasse kundtat und nach einer entsprechenden Auswahl an Uhren fragte, bemerkte die Verkäuferin nur: Sie haben unsere Auswahl und unsere Marken im Schaufenster gesehen – ich weiss nicht, ob davon etwas für Sie in Frage kommt.  Sie haben ja die Preise sicherlich gesehen…

Meine Freundin wäre bereit gewesen, für bis zu 20’000 Franken in diesem Geschäft einzukaufen, nach diesem Einstieg ins Verkaufsgespräch war ihr aber die Lust darauf vergangen. Anstatt den Kunden nach seinen Wünschen und seinem finanziellen Rahmen zu fragen, nahm die Verkäuferin einfach an, dass ihr Budget deutlich unter dem lag, was in diesem Geschäft angeboten wurde.

Als Kunde wünscht man sich, ernstgenommen und wertgeschätzt zu werden, unabhängig von Alter oder aktuellem Kleidungsstil.  Gerade Verkaufspersonal in edlen Boutiquen gibt einem immer wieder das Gefühl, nicht gut genug für ihren Laden zu sein. Hier gilt: jeder Mensch soll als Mensch anerkannt und als potenzieller Kunde zuvorkommend bedient werden.  Man sieht einem Menschen oft nicht an, wie vermögend er ist. Oder vielleicht hat er auch einfach lange auf so einen Moment hin gespart – umso schlimmer, wenn er dann so herablassend behandelt wird.

Haben Sie ähnliche Bespiele oder ganz andere Erlebnisse? Wir sind gespannt!

Kunden fürs Leben

Ein praxisnaher Ratgeber um sein Unternehmen voll auf Dienstleistungsqualität auszurichten.

Carl Sewell, einer der erfolgreichsten Automobilhändler Amerikas, zeigt am Beispiel seiner Firmenphilosophie, wie er sein Unternehmen kundenorientiert führt, seine Mitarbeiter vom Servicegedanken überzeugt und Servicequalität konsequent optimiert.

Das Buch ist in über vierzig kurz und knackig geschriebene Kapitel unterteilt, die mit höchst interessanten Geschichten und Erlebnissen aus der Unternehmerpraxis von Carl Sewell ergänzt sind. Dabei stehen nicht abgehobene Theorien im Vordergrund sondern viele fast schon banale Vorschläge wie ein Unternehmen seine Dienstleistungs- und Servicequalität erfassen und verbessern kann. Ein paar Beispiele:

1. Bezüglich den Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden werden keine Annahmen getroffen und es bestehen auch keine Regeln, wie die Kunden begrüsst werden müssen oder wie schnell das Telefon abgenommen werden muss. Stattdessen fragen wir den Kunden, denn der einzige Weg um zu erfahren was der Kunde will, ist ihn zu fragen.

2. Das wichtigste für den Kunden ist die Einhaltung des Service-Versprechens. Das ist wertvoller als alle Empathie, Freundlichkeit und eine Praline auf dem Kopfkissen.

3. Es ist nie gut genug. Der erste zu sein reicht bei weitem nicht aus. Ein Unternehmen sollte sich hohe Ziele setzen und wenn diese erreicht sind, dann die Ziele neuerlich erhöhen. Das bedingt periodische Überprüfungen aller Teile des Unternehmens.